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李克强总理在全国人大政府工作报告提到“互联网+”行动计划，什么是“互联网+”?
雷军说，他通过实践，觉得互联网+的威力是远超想象的，并且放之四海皆准，比如说装修。曾经有个小伙子找到雷军，要跟他学习怎么创业。雷军给了他几点建议：第一，只收1块钱设计费;第二，所有材质都用市场上最好的;第三，现场搞十几个摄像头，通过互联网、你在手机上就能盯着了，不用人盯;第四，保证20天装好，装不好一天赔你多少钱。这小伙子一试，在北京找他装修的人要排半年以上的队。这就是“互联网+”的魔力。
要理解互联网加的是什么，可以看看两个故事。
Costco是美国著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二一个就是，如果外部供应商的产品在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。第三，只面对美国的中产阶级5000万人，所以商品选择得比较好。
Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU，这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。
现在，美国的一家明星创业公司Jet.com则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。
Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。
同时，为了提高效率，Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对地降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举措，在Lore看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。说白点就是，每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。
Lore正在挑战亚马逊现有的电商模式。
“互联网+”就是用互联网的技术手段和互联网的思维与实体经济相结合，促进实体经济转型、增值、提效。
